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Previamente debe ser realizado un diagnóstico de gastos de la compañía

Consiste en dividir el total del gasto corporativo en categorías que se refieren a los mercados de proveedores y a continuación dividir aún más en categorías por unidades de negocios o localizaciones para identificar a cada proveedor y su impacto en el valor de compra de la empresa.

Este diagnóstico inicial es requerido con sólo un 80 por ciento de precisión, para tener con ello relevancia y contar con información valiosa.

Los Diagnósticos pueden proveer un mapa del gasto por categoría. Aquellas categorías de gasto podrían ser clasificadas de acuerdo a la competitividad en el mercado del proveedor comparado con lo importante que son éstos en la organización. Estos resultados en una matriz de categoría del gasto ayudarán a dirigir al equipo hacia una potencial estrategia de abastecimiento por cada categoría.

El portafolio de compras, de acuerdo a la matriz de Kraljic, divide a los productos (bienes o servicios) que contrata las empresas en cuatro categorías: Estratégicos (baja competitividad en mercado de proveedores, alto impacto en el negocio); Palancas (alta competitividad en mercado de proveedores, alto impacto en el negocio); Cuello de Botella (baja competitividad en mercado de proveedores, bajo impacto en el negocio) y No Críticos o Rutinarios (alta competitividad en mercado de proveedores, bajo impacto en el negocio).

Una vez completado los diagnósticos, el negocio debe decidir qué categorías se debe priorizar e intervenir de forma inmediata y cuales retardar hasta que las condiciones internas o externas sean mejores.

Para aquellas categorías que necesiten atención inmediata empieza el proceso de siete pasos.

Paso 1 – Total entendimiento de la categoría del gasto

Este paso es conducido por el equipo de abastecimiento a lo largo de los dos siguientes pasos. En éste nivel, el equipo necesita asegurarse de entender todo lo relacionado con la categoría del gasto. Por ejemplo, si la categoría es envases de cartón corrugado en una empresa de productos de consumo, el equipo necesitará entender la definición de la categoría, patrones de uso y el por qué fueron especificados los distintos tipos y grados.

Las 5 áreas de análisis son:

· Gasto total histórico y los volúmenes;

· Los gastos clasificados por materias primas y productos básicos;

· Los gastos por división, departamento o usuario;

· Los gastos por proveedor;

· Proyecciones futuras de la demanda o de los presupuestos.

Paso 2 – Evaluación del mercado del proveedor

Al mismo tiempo ejecutar la evaluación del mercado del proveedor para buscar proveedores alternativos a los tradicionales. Entender las tendencias clave de los mercados de proveedores. Preparar la información de lo que “deberían costar” los principales componentes de los productos clave. Tener una visión de los proveedores claves, sub-mercado y analizar los posibles riesgos y oportunidades.

El análisis del costo estimado podría no ser apropiado para todos los elementos. En muchos casos trabajan bien las técnicas de abastecimiento estratégico tradicionales. Sin embargo, en aquellos casos donde el abastecimiento estratégico no puede ser aplicado, el análisis de costo estimado provee una valiosa herramienta que puede conducir a reducciones de costo y a esfuerzos en la mejora continua de los proveedores.

Paso 3 – Preparar una encuesta de proveedor

Siguiente, desarrollar una encuesta para ambos proveedores potenciales alternativos y establecidos. Esta encuesta ayudará a evaluar las capacidades del proveedor.

La encuesta es para evaluar la competencia y la capacidad del mercado para atender sus requerimientos. Esto permite evaluar en una etapa inicial si la atención de un requerimiento es factible considerando la base de oferta identificada. Esto también provee una alerta temprana sobre sus requerimientos al mercado, y permite que los proveedores piensen acerca de cómo responderán ante un incremento de la misma. El objetivo principal es que los proveedores cuenten con una capacidad de producción flexibles para atender incrementos en la demanda.

Busca reunir los conocimientos en éstas áreas clave:

- Factibilidad

- Competencia

- Madurez

  - Capacidad

Paso 4 – Construyendo la estrategia

Éste paso implica desarrollar la estrategia de abastecimiento. La combinación de los primeros tres pasos provee los ingredientes esenciales para la estrategia de abastecimiento. Sin embargo, por cada área o categoría dependerá de:

1. ¿Cuán competitivo es el mercado de suministro?

Armado con la información de los proveedores, se puede construir el panorama de la competencia en el mercado de suministro. Esto puede ayudar a demostrar el "tamaño del premio” a los proveedores alternativos; así mismo realizar un ejercicio de abastecimiento con los principales proveedores.

2. ¿Cómo apoyan los usuarios de su organización para testear relaciones con  los principales proveedores?

Un equipo de abastecimiento tiene dos grupos internos de partes interesadas: las personas quienes utilizan las cosas que se compran, y los ejecutivos que manejan los costos generales. 

Las personas que consumen en categoría gastos aceptarán reducciones de costos, siempre y cuando el proceso: Se inicie en otro departamento, no signifique un cambio en los proveedores, no ponga en peligro una buena relación con la base de suministro, generen quejas o afecte a cuestiones tales como la fiabilidad de entrega, servicio o pagos.

Para los ejecutivos, la competitividad de costos y servicio es un objetivo clave, pero también son usuarios de los diversos servicios corporativos, por lo que a menudo quedan atrapados entre la búsqueda de la mejora de costos y la mentalidad del usuario de resistencia al cambio. Movilizar a los usuarios y ejecutivos para apoyar a la estrategia de abastecimiento de cada es vital para comunicar todas los beneficios y superar cualquier riesgo potencial.

 

3. ¿Qué alternativas existen para la evaluación de competencias?

Si la base de la oferta es competitiva, se pueden aprovechar esas fortalezas para conseguir un menor precio o mejores condiciones de contratación. 

Una vez que el resultado del esfuerzo competitivo de abastecimiento concluye, será útil establecer un programa de colaboración con el proveedor ganador, que se extenderá hasta que tenga lugar el próximo evento competitivo de abastecimiento.

Si un enfoque competitivo de abastecimiento no es una opción viable, vale la pena considerar cuáles son las alternativas, y el nivel de colaboración con los proveedores para:

·     Reducir la complejidad del proceso y convertirla en incremento de productividad;

·     Crear mejoras al proceso de forma colaborativa que reduzcan los costos operativos;

·    Cambiar la forma en que la relación es estructurada. Por ejemplo, las empresas pueden invertir en operaciones con proveedores que garantizan acceso al suministro, nuevas tecnologías o mejora de procesos.

Estas alternativas se persiguen por lo general cuando una empresa compradora tiene poca influencia sobre su base de proveedores. Se confía en la buena fe de que los proveedores compartan los beneficios de un nuevo enfoque.

La estrategia de abastecimiento es una acumulación de todos los puntos hasta ahora mencionados.

Paso Cinco – RFx Solicitudes para…

Cuando se utiliza un enfoque competitivo, que es el caso general para la mayoría de categorías de gastos, tendrá que ser preparada una solicitud de propuesta u oferta. Esto va a definir y aclarar los requisitos para todos los proveedores pre-calificados. Debe incluir las especificaciones del producto o servicio, requisitos de entrega y de servicio, criterios de evaluación, estructura de precios, y los términos y condiciones financieras. Un plan de comunicación también debe aplicarse en esta etapa para atraer el interés máximo del proveedor. Asegúrese de que cada proveedor tiene conocimiento que están compitiendo a nivel de igualdad de condiciones.

Una vez que el RFx es enviado a todos los proveedores, asegúrese de que se les dé tiempo suficiente para responder. Mensajes de seguimiento también deben ser enviados para fomentar una mayor respuesta.

Sexto paso – Selección

Este paso se trata de la selección y la negociación con los proveedores. El equipo de abastecimiento debería aplicar los criterios de evaluación definidos a las propuestas recibidas de los postores. Si se requiere  información adicional más allá de la respuesta del RFx, es factible solicitarla como aclaraciones.  Si se lleva a cabo de forma manual, el proceso de negociación primero se lleva a cabo con un conjunto amplio de proveedores y luego se reduce a unos pocos finalistas. Si el equipo de abastecimiento utiliza una herramienta de negociación electrónica, es factible mantener, durante más tiempo, un número mayor de proveedores, dándoles la oportunidad de ganar el negocio.

Comparar los resultados en términos de valor total o diferencias de costos relacionados.

Paso Siete – Comunicarse con los nuevos proveedores

Una vez que el (los) proveedor (es) ganador(es) son notificados, deben ser invitados a participar en la implementación de las recomendaciones. Los planes de implementación varían dependiendo del grado de cambios de proveedores. Para los proveedores habituales, habrá un plan de comunicación que incluya los cambios en las especificaciones, las mejoras en la entrega y servicio o modelos de fijación de precios. Estos deben ser comunicados adicionalmente a los usuarios y de ser el caso a almacenes.

Ser capaz de controlar si el rendimiento del nuevo proveedor es superior o no al del proveedor anterior será vital a fin de tomar decisiones oportunas.

Finalmente será importante contar con un sistema de soporte que permita: gestionar el conocimiento del equipo de abastecimiento; así mismo generar ahorros a lo largo del proceso, transformando a compras en una área de generación de valor para la empresa.

 

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